Несколько недель назад я проводил коуч-сессию с женщиной лет сорока – заместителем генерального директора средней компании (тип компании изменен в целях конфиденциальности). Работа нравится, но отнимает много сил. Муж бизнесмен, но сейчас она зарабатывает больше него. Детей нет, Бог не дал, она с этим смирилась. Любит путешествовать, старается делать их с мужем жизнь интересной и разнообразной. Запрос был туманным: вроде бы все хорошо, но чего-то не хватает, есть какая-то неудовлетворенность, непонятно куда двигаться в своем развитии. В результате применения техники Колесо баланса, женщина решила, что главная причина её неудовлетворенности – недооценённость на работе, выражающаяся, в том числе, и недостаточно хорошей для её должности зарплатой, и надо подумать, как это исправить.
С Генеральным директором отношения хорошие. Он её пригласил в компанию год с небольшим назад, как хорошую знакомую. Работа нравится, получает от неё удовольствие, хоть и вкалывает очень много. Но вот как-то руководитель недооценивает её: никогда не похвалит от души, даже тогда, когда она решила очередную задачу просто очень здорово, и один сотрудник даже написал ей благодарственное письмо по электронной почте. А руководитель все воспринимает как само собой разумеющееся, только кивает, бывает, одобрительно, и зарплату платит невысокую для такой должности.
В её подчинении находится HR-служба, секретариат, PR и маркетинг. Сотрудники HR и секретариата неисправимы и хороших взять неоткуда: на собеседования приходят такие же и требуют высокой зарплаты, приходится самой всё тянуть, а PR и маркетингу руководство компании уделяет недостаточно внимания.
В дальнейшей работе мы отталкивались от оптимального желаемого результата. Коучи (так называют клиентов коуч-сессий на профессиональном жаргоне) решила, что её удовлетворила бы зарплата в 400 тысяч рублей в месяц. Для этого ей нужно улучшить свои познания в области HR и делопроизводства, развивать PR и маркетинг, научиться эффективному делегированию полномочий и, фактически, претендовать на членство в Совете директоров компании.
Прийти к такому описанию задач оказалось не сложно. Сложнее было с взаимоотношениями с Генеральным директором. Во-первых, коучи странным образом не увязывала удовлетворённость её работой с эффективностью курируемых подразделений, так как считала, что, благодаря ей, они всё равно работают достаточно хорошо. Во-вторых, у неё оказалось слабое представление об истинных запросах Генерального директора.
Очень хорошо методы работы с этой достаточно типичной ситуацией описал родоначальник коучинга Тимоти Голви в своей главной книге «Работа, как внутренняя игра». Я как раз недавно с большим удовольствием её перечитал и решил, что предложенный им алгоритм будет здесь очень полезен. Было ясно: проблема моей коучи заключается, во-первых, в том, что она не владеет техникой транспонирования, во-вторых, хотела бы влиять на то, что лежит вне зоны её прямого влияния – оценку её работы Генеральным директором. Т.Голви здесь использует термин «контоль» вместо «влияние», но, по-моему, это не меняет сути.
Транспонирование – это умение поставить себя на место другого, чтобы лучше понимать его чувства и мотивы. Осознание своей зоны влияния в данном случае – это понимание тех способов воздействия на Генерального директора, которые не будут вызывать у него неприятия.
В первом случае я предложил коучи постараться представить себя на месте Генерального директора и спросить:
- Что я думаю о её работе?
- Что я чувствую?
- Чего хочу от неё?
Вот что получилось у коучи:
- Она старается, но я периодически слышу от заместителей, что секретариат что-то сделал не так, как нужно было, HR никак не может подобрать сотрудников
- Корпоратив организовала достойно
- Офис приобрел более приятный вид
- С клиентской базой у нас вроде бы неплохо, но надо подумать какие задачи можно поставить перед PR и маркетингом, это ведь её конек
- Намекала на повышение зарплаты, но особых достижений для этого я не вижу
Для решения второй проблемы я предложил коучи постараться ответить на следующие вопросы:
- Что в ваших взаимоотношениях с ГД находится вне зоны вашего влияния? Например, можете ли вы влиять на его потребности, желания, процесс принятия важных решений?
- На что вы пытаетесь влиять?
- На что вы могли бы влиять из того, что сейчас находится вне зоны вашего влияния?
Для лучшего результата, я пояснял вопросы в соответствии с моделью Т. Голви. Здесь я позволю себе обширную цитату из книги классика:
«Первый вопрос дает человеку шанс признать, что в ситуации, которую он не контролирует, вероятно, существуют многие переменные. Возьмем пример любого делового разговора между А и Б, когда А пытается «высказаться» или «продать идею», или убедить Б в разумности определенных действий. При этом Б может быть начальником, клиентом или коллегой. А может думать, что он достаточно умен и умело представляет свой вопрос. Но сколько факторов успеха А контролирует на деле?
Вот их неполный список:
- А не контролирует отношение или восприимчивость Б к идее
- А не контролирует то, насколько хорошо Б будет слушать А
- А не контролирует мотивацию, потребности или приоритеты Б
- А не контролирует время, имеющееся у Б
- А не контролирует то, нравится ли он Б
- А не контролирует способность Б понять точку зрения А
- А не контролирует то, как Б собирается интерпретировать сообщение А
- А не контролирует то, принимает ли Б в конечном итоге точку зрения .
А может пробовать применить логику, факты или изощренные наглядные методы. Б может или уступить, создавая будущую ситуацию «раскаяния покупателя», или решить ни на что не поддаваться.
- А может разозлиться и потребовать ответа.
- Б может заупрямиться и сказать «нет».
Какие же факторы А все-таки может контролировать?
- Свое отношение к Б
- Свое отношение к обучению
- То, насколько восприимчиво он слушает Б
- Свое признание мнений Б
- То, как он использует свою агрессивность
- Свое уважение к выбору Б в отношении согласия или отказа
- Свою «домашнюю работу» в отношении потребностей, ценностей, желаний Б, способности поставить себя на место Б
- Свое уважение к времени Б
- Собственное выражение энтузиазма по отношению к своим идеям
- Время, затраченное на «слушание» по сравнению со временем на «говорение».
Очевидно, что каждый из этих факторов, которые А не контролирует, важен с точки зрения реакции Б на сообщение А. При этом А начинает понимать, что существует многое, что просто находится вне его контроля. Это может стать неприятным открытием для А.
Вот неполный список того, что А пытался контролировать:
- А попросил Б о встрече и указал, сколько времени на нее понадобится.
- А заранее дал Б общую идею о теме беседы.
- А осторожно изложил Б свои аргументы и выгоды.
- А подготовился и собрал соответствующие знания и информацию.
- А решил, что будет настолько агрессивным, насколько это нужно, чтобы добиться принятия.
Каждый из этих факторов мог бы помочь А добиться успеха, но, очевидно, не мог гарантировать его. В своем желании контролировать результат А мог бы также попытаться контролировать некоторые факторы, над которыми он не властен, и, делая это, он, возможно, будет действовать так, что это будет мешать ему достичь успеха. Например:
- А, не добившись непосредственного согласия, может попытаться «ускорить» заключение соглашения
- Б, чувствуя давление, начинает сопротивляться, искать причины для отказа
Уверенное управление переменными, находящимися под его контролем, со стороны А не гарантирует того, что Б примет идею А, но может повысить вероятность этого и способствовать чему-либо позитивному в отношениях между А и Б».
К каким же мыслям пришла коучи?
Она высказала мнение, что
- может только косвенно влиять на потребности, желания, процесс принятия важных решений ГД, например, внося какие-то предложения на совещаниях или при личной беседе;
- может внимательнее слушать ГД и замов, стараться лучше понять их мнение, желания и потребности;
- может задавать ГД уточняющие, раскрывающие вопросы;
- может с большим уважением относиться к мнению ГД и его выбору, не досадуя на отказ, а стараясь лучше понять его причину;
- может лучше учиться и стараться извлекать больше пользы из обучения, применяя новые знания на практике;
- может лучше мотивировать своих подчиненных, заряжать их своим энтузиазмом в выполнении рабочих задач;
- может привносить больше позитивной энергии в общение с ГД, замами и другими сотрудниками.
В результате сессии у коучи сложилось достаточно полное понимание того, как ей нужно действовать, чтобы добиться своих целей, выразившееся в таком плане действий на ближайшие полгода:
- Закончить курсы рекрутинга самой и кому-нибудь из HR;
- Обучить сотрудников HR методам рекрутинга;
- Разработать совместно с сотрудниками принципы работы секретариата, согласовать их с руководством;
- Разработать и провести тренинг для сотрудников секретариата;
- Оптимизировать работу подконтрольных служб;
- Разработать низкобюджетные и бесплатные методы PR и рекламы, согласовать их с ГД, при согласии внедрять. При несогласии или отсутствии решений внедрять самостоятельно то, что зависит только от её служб, не может вызвать возражений и не требует затрат;
- Пройти тренинги коммуникации и фасилитации, развивать свои навыки активного слушания, задавания извлекающих вопросов, управления коммуникацией в группе;
- Думать о своей миссии в компании, а не о повышении зарплаты.
Коучи оценила результаты сессии на 10 баллов по 10-бальной шкале, сказав, что в эти десять баллов будут еще полнее, когда она еще подумает надо всеми вопросами в спокойной обстановке. Спасибо классику!
