Одна из основных задач руководителя – поддерживать высокую мотивацию сотрудников. Ни для кого уже не секрет, что для этого не достаточно только денежного вознаграждения, необходима развернутая система мотивации, которую должен обеспечивать и поддерживать руководитель:
- Денежное вознаграждение должно быть частью открытой системы оценки и поощрения сотрудника.
- У сотрудника должна быть возможность профессионально расти и развиваться. Задачи, которые ему поручают, должны хотя бы время от времени являться для него вызовом.
- Сотрудник должен чувствовать, что ему доверяют и его ценят.
- Сотрудничество. Сотрудник должен чувствовать уважение к себе и являться равным партнером при обсуждении рабочих вопросов.
- Сотрудник должен иметь свободный доступ к максимально широкой информации, обеспечивающей его работу и деятельность компании, а также получать хорошую обратную связь. Не в смысле только положительную, а адекватную и полноценную.
- Рабочее пространство должно создавать ощущение комфорта и свободы.
Половина из перечисленных факторов наилучшим образом обеспечивается за счет использования коучинговых подходов в управлении. Сама же система управления организацией должна быть построена так, чтобы обеспечивать максимальную вовлеченность сотрудников.
Эта система зиждется на трех китах:
- Соответствующей современным парадигмам управления системе ценностей;
- Мотивирующих лидерах, способных сформировать корпоративную культуру компании, соответствующую этим ценностям;
- Простой и понятной стратегии, задающей вектор развития каждому сотруднику.
Разрабатывая эту систему, мы получили модель Вовлекающего управления в организации. Она основана на нашем опыте консультирования и взаимодействия с различными организациями, их сотрудниками или руководителями, анализе современных практик управления, описанных в различных источниках. Она абсолютно реалистична, т.к. достаточно полно реализована в целом ряде зарубежных и российских компаний.
Однако, ее внедрение требует большой целеустремленности руководителей, готовности пройти не простой путь от начала до конца. Зато результат, мы уверены, будет замечательным!
Внедрение этой системы позволит вам пребразовать вашу организацию из типичного представителя отрасли в мультиразумную инновационную компанию XXI века, всегда на шаг или несколько опережающую конкурентов.
Но давайте все по порядку.
Три кита – три основных фактора, влияющих на вовлеченность персонала тесно между собой связаны и взаимозависимы. На схеме они представлены в том виде, который они должны приобрести в результате целенаправленного развития организации и ее корпоративной культуры.
Начинать это движение оптимально с определения и согласования ценностей организации. Сначала владельцы и руководители должны согласовать свои ценности, затем обсудить и согласовать их с сотрудниками. Согласование должно проходить не на уровне общих популистских слов и благих пожеланий, а на основе соотнесения декларируемых ценностей с практикой работы организации.
Обычно здесь возникает несколько трудностей:
- У владельцев и руководителей разные ценности или разное понимание одних и тех же ценностей.
- Ведущие сотрудники могут не принимать транслируемые им ценности.
- Декларируемые ценности противоречат практике работы организации.
Сам процесс их преодоления уже является ценностью, так как не возможен без взаимного уважения, готовности принимать, слушать и давать качественную обратную связь.
Практика показывает, что для успешного согласования ценностей необходимо присутствие опытного внешнего фасилитатора или внутреннего лидера, способного взять на себя его функции. Далеко не всегда признанные внутренние лидеры могут это сделать.
Ценности владельцев и руководителей должны задавать рамку для определения видения развития организации, её целей и стратегии их достижения.
Фактор «ценности», как вы видите на ментальной карте, включает в себя несколько пунктов:
- Качество
- Уважение и сотрудничество
- Простота и открытость систем
- Ответственность
- Свобода выбора
Почему именно эти пункты? Можно ли их дополнять? Дополнять, конечно, можно. Это зависит от специфики организации. Но эти пункты являются фундаментальными, необходимыми и достаточными для обеспечения успешного развития организации. И вот почему:
- Качество. Универсальное понятие и свойство, которое должно пронизывать все уровни организационной системы: от системы взаимодействия сотрудников, до технологической системы производства продукта.
- Уважение и сотрудничество. В отношении всех сотрудников компании, потребителей её продуктов и контрагентов. Также обеспечивается качеством взаимодействий.
- Простота и открытость систем. Работает на первые два пункта.
- Ответственность. Каждый сотрудник, владелец, лидер и руководитель должен постоянно задавать себе вопрос: сделал ли я все, что от меня зависит, для обеспечения лучшего результата, для обеспечения качества, не попытался ли я переложить ответственность на других?
- Свобода выбора. В выборе своей зоны ответственности на основе уважения и сотрудничества для достижения лучшего качества, в выборе инструментов достижения качества. Поддерживает общую систему ответственности, способствует простоте и открытости систем.
Второй кит. Давайте посмотрим, какие качества в наибольшей степени могут помочь руководителям-лидерам провести успешные изменения:
- Следование декларируемым ценностям. Лидер сказал – лидер сделал. Иначе ему не будут верить, следовать за ним и выполнять его распоряжения. Тем более, что данная модель предполагает переход от директивного руководства к демократическому. Естественно, что веры лидеру больше, когда заметна его искренность и вера в то, что он говорит.
- Мастерство и влияние на умы, а не должность. Чтобы сохранять лидерство при отказе от директивного руководства, руководитель должен быть настоящим профессионалом, на которого могут ориентироваться сотрудники. В зависимости от сферы деятельности компании, это могут быть или узко-специальные знания, например, программирование, или управленческий профессионализм: организаторские способности, системное мышление, хорошие коммуникационные и модераторские качества, способность формировать видение развития и т.д. И, если руководить компанией, не обладая глубокими познаниями в её технической специализации, ещё можно, то обойтись без хороших управленческих навыков не получится. Тому есть несколько причин. Не всегда лучшие технические характеристики обеспечивают продуктам лидерство. Пример – мобильные телефоны Nokia и Erikson в начале-середине 2000-х годов. Телефоны Erikson были заметно лучше по своим техническим характеристикам. Однако лидером рынка стала Nokia за счет более удобного пользовательского интерфейса, попросту говоря – меню, в котором легко было разобраться без всяких инструкций. Технологию нужно уметь не только разработать, но и найти ей применение, интегрировать с другими технологиями, сделать её по-настоящему полезной.
- Служение, а не руководство. Управление – это технология, позволяющая организации достигать её целей. Оно выполняет функции систематизации, координации и т.д. деятельности сотрудников. Поэтому смыслом деятельности лидера должно быть не столько управление, сколько служение достижению этих целей. Здесь можно вспомнить принцип идеальности Г. В. Лейбница: система может сохранять функции при минимизации размеров.
- Контент — интересные задачи. Лидер должен ставить перед сотрудниками интересные задачи, являющиеся для них вызовом и мотивирующие их к саморазвитию. Он также должен способствовать обогащению организации новыми знаниями, технологиями и навыками и созданию знания в самой компании.
- Коммуникации. Лидер должен обеспечивать простоту передачи всей информации внутри организации и её доступность. Коммуникации для принятия решений должны быть организованы по принципу равенства и быть направленными на глубокое понимание мнений и потребностей сторон.
- Уважение личности. Создает атмосферу доверия и помогает раскрытию потенциала сотрудников. В наибольшей степени этому способствуют коучинговый подход в управлении и культура трех «А»: признавать (accept), ценить (appreciat), извиняться (apologize).
Третий кит. Миссия и стратегия.
Ориентация на нужды потребителей, на пользу обществу помогает компании, удерживать фокус, успешнее развиваться даже на стадии выживания, когда денег не хватает и идет борьба за выживание.
Кроме того, это способствует лучшей мотивации сотрудников. Приятно осознавать, что ты участвуешь в каком-то полезном для людей деле, создании хорошего продукта. Приятно, когда ты можешь это легко и интересно сформулировать. Поэтому не стоит недооценивать важность формулирования миссии организации.
Средством выполнения миссии организации и достижения её целей является стратегия. Она должна основываться на следующих принципах:
- Глубоком понимании и постоянном мониторинге потребностей потребителей.
- Всестороннем анализе рынка.
- Участии всех стейкхолдеров в её разработке и реализации. Разработка стратегии – дело не только ТОП-менеджмента, но и, по меньшей мере, руководителей среднего звена.
- Стратегия — не догма. Современный мир меняется очень быстро и эффективность стратегии должна быть предметом постоянного мониторинга для своевременного внесения необходимых корректировок и использования вновь открывающихся возможностей.
Следование перечисленным выше принципам управления формирует эмержентность организации (по Д. Гараедаги) — способность постоянно воспроизводить состояние синергии благодаря взаимодействию её участников/сотрудников. «Жизнь, любовь, счастье и успех – это не единовременные состояния; их непрерывное воспроизводство – необходимое условие их существования. Если прекращаются генерирующие их процессы, перестают существовать и сами явления».
___________________
# При разработке модели помимо собственных наработок были использованы материалы книг Джамшида Гараедаги “Системное мышление” и Гэри Хемела «Манифест лидера». Спасибо Людмиле Гавриловой (BusinessLink Training) Дмитрию Волощуку (ODGERS BERNDSTON RUSSIA) за некоторые идеи, почерпнутые из их выступлений на выставке HR&TRAININGS-2013.