21 февраля 2017 г. для участников проекта “Фазовый переход” прошёл Мастер-класс Дмитрия Барсукова “Технологии коучинга в процессе личных изменений”.

Участники через спину, не глядя, закидывали мячик в шляпу, разбирали сколько “Я” сидит в одном человеке, что такое треугольник ОВД, на чем основывается Фокус внимания, что такое Критически важные переменные и как работа с ними помогает в решении наших задач и достижении целей. Выясняли что же это за зверь такой – коучинг и как самому использовать техники, разработанные основателем коучинга Тимоти Голви.

треугольник ОВД

 

 

 

 

 

Матрица бизнес-модели и стратегия нашей жизни

411 июня  на Некоммерческом коуч-сборе а Антикафе “ДОМиК” Дмитрий Барсуков провел мастер-класс “Матрица бизнес-модели и стратегия нашей жизни”.

Бизнес и жизнь давно плотно переплетены между собой. И не удивительно, что жизненные принципы предпринимателей определяют их бизнес. Но точно так же и модели, технологии и правила, выработанные в бизнесе, с успехом используются в нашей повседневной жизни. Одной из таких технологий является построение Матрицы бизнес-модели, предложенной Александром Остервальдером и Ивом Пинье. С её помощью вы можете проанализировать вашу повседневную жизнь и увидеть, насколько полно вы используете потенциал своих талантов, навыков, и знаний, отношений с близкими людьми, друзьями, коллегами или партнерами по работе («клиентами»).
Матрица бизнес-модели состоит из девяти блоков и на мастер-классе участники работали над ними, отвечая самим себе на вопросы, определяющие их жизнь:

1. Ключевые ресурсы.
Ресурсы нашей личности: таланты, способности, навыки, интересы, опыт и знания.
Материальные, финансовые и временные ресурсы.
Какие ключевые ресурсы нужны для ценностных предложений нашим «клиентам» для взаимоотношений с ними?

Помощь классика

Timothy-GallweyНесколько недель назад я проводил коуч-сессию с женщиной лет сорока – заместителем генерального директора средней компании (тип компании изменен в целях конфиденциальности). Работа нравится, но отнимает много сил. Муж бизнесмен, но сейчас она зарабатывает больше него. Детей нет, Бог не дал, она с этим смирилась. Любит путешествовать, старается делать их с мужем жизнь интересной и разнообразной. Запрос был туманным: вроде бы все хорошо, но чего-то не хватает, есть какая-то неудовлетворенность, непонятно куда двигаться в своем развитии. В результате применения техники Колесо баланса, женщина решила, что главная причина её неудовлетворенности – недооценённость на работе, выражающаяся, в том числе, и недостаточно хорошей для её должности зарплатой, и надо подумать, как это исправить.

 

РОССИЙСКО-ГЕРМАНСКИЙ КОЛЛОКВИУМ ПО EXECUTIVE-КОУЧИНГУ «СЛОЖНЫЕ СЛУЧАИ В РОССИЙСКОЙ ПРАКТИКЕ КОУЧИНГА РУКОВОДИТЕЛЕЙ»

 DSC04394

24-25 мая 2014 года в Высшей школе экономики состоялся коуч-коллоквиум, организованный совместно Магистерской программой «Психоанализ и психоаналитическое бизнес-консультирование» ВШЭ и Центром по изучению лидерства ESMT (Берлин), в котором мне довелось  поучаствовать со своим кейсом. В коллоквиуме приняли участия многие светила отечественного коучинга, некоторые из которых представили кейсы из своей практики.

Один из главных вопросов, который возник передо мной на коллоквиуме – где проходит граница между психоанализом и коучингом. Участники, и особенно один из инициаторов коллоквиума, профессор ВШЭ Андрей Россохин часто говорили о психоаналитическом коучинге, использовании инструментов психоанализа в коучинге.

Безусловно, психоаналитические познания могут быть полезны в работе коуча, но как их можно использовать? Может быть только для диагностики, для того , чтобы сказать клиенту: вот эти вопросы мы можем с вами проработать в коучинге, а вот с этими вам надо обратиться к психологу?

Коучинг. Делить или не делить?

scheme-of-coachingНа прошлой неделе один клиент попросил объяснить чем отличаются друг от друга лайф-коучинг, бизнес-коучинг, карьерный и другие коучинги. В процессе объяснения у меня получилась вот такая схема. Рисуя её, я ориентировался на  достаточно типичный запрос самого клиента, который хотел понять куда ему дальше двигаться: работа надоела, а свой бизнес открывать боязно, хотя проект и желание есть. Ядром этой схемы является необходимость разработки стратегии жизни человека. И этот процесс естественно называть life-коучингом. Основой для него служит определение жизненных целей и ценностей клиента. Следующим этапом является определение его Окна возможностей, то есть тех вариантов деятельности, которые могут привести клиента к намеченным целям, не противореча его ценностям. Оно находится на пресечении трех известных кругов: 1) то, что нравится делать; 2) то, что хорошо получается; 3) то, за что платят, или что позволяет обеспечить основные потребности. После формирования личной стратегии или стратегии жизни (называйте как хотите) можно переходить к её детализации: построению стратегии профессионального успеха или стратегии бизнеса, в зависимости от предпочтений клиента. И это уже будет или бизнес-коучинг, или карьерный, или коучинг в организации, или тому подобное. В любом случае плясать нужно от “печки” – от личности клиента. Поэтому все упомянутые здесь виды коучинга невозможны без life-коучинга  и являются его продолжением или дополнениями, если хотите.

Вовлекающее управление

three-whales Одна из основных задач руководителя – поддерживать высокую мотивацию сотрудников. Ни для кого уже не секрет, что для этого не достаточно только денежного вознаграждения, тем более, когда речь идет о поколении Y, необходима развернутая система, которую должен сформировать и поддерживать руководитель:

  1. Денежное вознаграждение должно быть частью открытой системы оценки и поощрения сотрудника.
  2. У сотрудника должна быть возможность профессионально расти и развиваться. Задачи, которые ему поручают, хотя бы время от времени являлись для него вызовом.
  3. Сотрудник должен чувствовать, что ему доверяют и его ценят.
  4. Сотрудничество. Сотрудник должен чувствовать уважение к себе и являться равным партнером при обсуждении рабочих вопросов.
  5. Сотрудник должен иметь свободный доступ к максимально широкой информации, обеспечивающей его работу и деятельность компании, а также получать хорошую обратную связь. Не в смысле только положительную, а адекватную и полноценную.
  6. Рабочее пространство должно создавать ощущение комфорта и свободы.

Половина из перечисленных факторов наилучшим образом обеспечивается за счет использования коучинговых подходов в управлении. Сама же система управления организацией должна быть построена так, чтобы обеспечивать максимальную вовлеченность сотрудников. Эта система зиждется на трех китах:

От управления на основе ценностей – к мультиразумной организации.

Капли на паутинеПереход к управлению на основе ценностей – давно наметившийся тренд в развитии многих организаций. Некоторые уже прошли этот путь, получив значительное сокращение издержек на управление, мотивированных и эффективных сотрудников, другие только задумываются о нем. Первые имеют все шансы достаточно легко перейти на следующий уровень – управление  по принципам мультиразумной организации. Вторые могут сразу поставить себе эту цель, начав с введения принципов управления на основе ценностей. В этом небольшом вступлении к своей презентации я хочу сразу пояснить, чем, по моему мнению, управление на основе ценностей отличается от управления по принципам мультиразумной организации, и почему управление второго типа – это качественный переход на новый уровень. Основное отличие состоит в том, что в организации, управляемой на основе ценностей, может сохраняться управление, основанное на иерархии должностей, когда руководитель может приказывать подчиненным. В мультиразумной организации такое уже не возможно. Сотрудник сам решает, что и как делать для достижения лучшего результата. Руководитель же может только стараться повлиять на его выбор. Таким образом, ещё одним важным отличием является свобода выбора.

   

motivationВ условиях быстро меняющейся технологической реальности и повышенных страновых рисков, управление персоналом – один из немногих ресурсов в России, про который руководитель может достаточно уверенно говорить, что он находится в зоне его контроля. Поэтому эффективное управление человеческими ресурсами – один из основных факторов успеха современных компаний. Но для этого необходимо изменение парадигмы управления: нужно работать не с персоналом, а с заинтересованными сторонами, которые обмениваются имеющимися у них ценностями. Организация предлагает сотруднику те ценности, которые важны для него, например: самореализация, комфортные условия работы, достойная оплата, а сотрудник – те ценности, в которых нуждается организация: свои знания, навыки, креативность и т.п. И модели управления должны не внедряться, а проживаться сотрудниками, иначе они будут не помогать организации развиваться, а сковывать ее движение к намеченным целям.

 

involvingВовлеченность персонала. Гэри Хэмел в книге «Манифест лидера» приводит собственную иерархию рабочих качеств сотрудников компаний, ориентированных на развитие и инновации: 6. Увлеченность  5. Творческое отношение 4. Инициативность 3. Компетенция 2. Трудолюбие 1. Послушание Три первых пункта этой иерархии напрямую зависят от вовлеченности сотрудников в работу компании. В свою очередь вовлеченность, по моему мнению,  определяется следующими факторами:

 

 

Тренинги и семинары Москвы — Самопознание.ру