Post format: standard

В давней своей статье я писал об основанных на собственном опыте способах разрешения конфликтов между партнерами, которые при создании компании плохо продумали механизмы разрешения споров, связанных с её деятельностью. С тех пор прошло немало времени, и я стал с успехом применять в большей степени коучинговые, а не орг-консультантские и юридические подходы в разрешении таких конфликтов.

С чем связаны основные проблемы партнерства в бизнесе? Можно выделить несколько базовых:

1. Отсутствие культуры партнерства.
2. Несовпадение ценностей и принципов партнеров.
3. Различие характеров.

Давайте разберем их по порядку.

Отсутствие культуры партнерства.

Культура партнерства основана на нескольких основополагающих принципах:

1. Уважение партнера. Вы принимаете партнера таким, какой он есть, с достоинствами и недостатками. Уважаете его право на собственное мнение и личное пространство.
2. Честность и открытость. Вы честны и открыты во всех вопросах ваших взаимоотношений.
3. Соблюдение договоренностей. По всем вопросам партнерства вам необходимо достигнуть полной ясности и согласия. Все основные положения вы фиксируете документально и строго придерживаетесь их. Изменение их возможно только по обоюдному согласию. Вы строго придерживаетесь принципа «договоренности на берегу». Все достигнутые договоренности должны быть исполнены. Изменение их возможно только после исполнения ранее достигнутых договоренностей, даже если это кажется несправедливым. Или с согласия одной из сторон.
4. Готовность искать компромисс и решения, устраивающие всех партнеров. Всякое предложение одного из партнеров должно быть рассмотрено с необходимой тщательностью для принятия взвешенного, взаимоприемлемого решения. Ни одно из предложений не может быть отвергнуто без такого рассмотрения. По всем спорным вопросам вы готовы к терпеливому, спокойному поиску взаимоприемлемого решения. Для особо сложных случаев у вас должен быть предусмотрен механизм решения проблемы при участии независимого арбитра или с помощью какого-то другого механизма, обеспечивающего максимальную объективность. Пока решение не найдено, смотри п.3.

 

Несовпадение ценностей и принципов партнеров.

При создании партнерства важно понимать насколько совпадают ваши жизненные ценности и принципы. Они будут оказывать влияние и на формирование стратегии развития и на систему управления компанией.

Вы можете также обнаружить, что несовпадение ваших религиозных или политических взглядов становится источником разногласий, влияющих на оба этих аспекта.

Всё это может приводить к недостаточному взаимопониманию между партнерами, взаимному раздражению, создавать непреодолимые трудности при принятии решений.

Вывод: сто раз подумайте, прежде чем создавать партнерство с людьми, с которыми у вас есть серьезные мировоззренческие противоречия.

Решение: прежде чем создавать партнерство, обсудите ваши ценности, принципы, мировоззрение. Оцените, насколько они совпадают. Обсудите те моменты, в которых видно явное несовпадение. Убедитесь, что оно не является критическим и вы готовы к компромиссу. Если несовпадение является критическим, это повод задуматься о целесообразности партнерства.

 

Различие характеров.

Все люди разные. Мы отличаемся друг от друга темпераментом, типом мышления, способностями, способами восприятия информации и т.п. Всё это тоже может приводить к разногласиям и недостаточному взаимопониманию и, как следствие, к конфликтам, нередко неразрешимым.

Простой пример: между двумя партнерами по бизнесу стали всё чаще возникать споры, накапливаться взаимное раздражение. Первый предлагал открыть новое направление, ситуация на их традиционном рынке вызывала у него беспокойство. Второй говорил, что новое направление потребует слишком много ресурсов, а их традиционный  бизнес достаточно рентабелен пока и изменения на рынке незначительны. Партнерам было предложено провести стратегическую сессию, чтобы снять это противоречие. Однако второй партнер не видел в ней смысла, для него и так всё было ясно. Первый партнер говорил, что два проекта по расширению присутствия на традиционном рынке, инициатором которых был второй, оказались убыточны. Второй парировал, что решение о запуске они принимали вместе и убыточность одного из проектов просто аномальна, её невозможно было предсказать.

В результате проведения коучинговых сессий с каждым из партнеров, выяснилось, что первый партнер больше склонен к риску, поиску новых идей, к стратегическому мышлению, не очень любит рутинную работу, готов брать на себя ответственность, не стремится к власти, открыт и искренен. Второй партнер в меньшей степени склонен к риску, осторожен, для него важна стабильность и последовательное развитие. Любит структуру, системы, регламенты, инструменты, стремится к власти, но всегда старается разделить ответственность с партнером, склонен к манипулятивному поведению.

Налицо различие характеров, темпераментов, способов мышления. Благодаря совместному анализу этих результатов мне удалось убедить второго партнера в необходимости проведения стратегической сессии. Она подтвердила опасения первого партнера. Было принято решение об изменении стратегии развития компании. Затем были проведены совместные сессии, направленные на разделение зон ответственности и выработку механизмов принятия решений.

В результате нашей работы клиенты

1. Выработали и зафиксировали принципы партнерства.
2. Разработали новую стратегию развития компании.
3. Разделили зоны ответственности и должностные обязанности.

 

К слову сказать, на момент работы с этими клиентами я не был знаком с тестом IWAM (Inventory for Work Attitude & Motivation – Анализ паттернов личной мотивации и отношения к работе), разработанного бельгийской компанией jobIQ и адаптированного для России, и потратил на выявление источника противоречий и особенностей характеров клиентов несколько часов. Если бы я использовал тогда этот тест, то здорово сэкономил бы время и силы, и мне было бы проще убедить второго партнера в своей непредвзятости и объективности, а картина личностных паттернов партнеров была бы более полной. Клиенты при этом тоже сэкономили бы. И не только время, но и средства.

Тест помогает:

• Определить сильные и слабые стороны партнеров
• Стили мышления
• Стили организации работы
• Стили коммуникации
• Мотивационные факторы каждого из партнеров: деньги, влияние, власть, ответственность и т.д.

На основе результатов теста гораздо проще разделить зоны ответственности, он дает объемное понимание поведенческих паттернов и помогает разработать оптимальную модель взаимодействия между партнерами или членами команды, основанную на их сильных и слабых сторонах.

 

Между Вами слишком часто возникают разногласия?

Партнер не соблюдает договоренности?

Вам трудно прийти к соглашению даже по простым вопросам?

У Вас разное видение стратегии развития и системы управления компанией?

Закажите коуч-сессию и используйте синергию настоящего партнерства в бизнесе на все 100%!

Благодарим Вас за оплату участия

в Трансформационной игре «Путь к мечте»!

Все подробности участия в игре будут высланы

Вам на электронную почту.

До встречи на игре!

Гэри Хэмел в книге «Манифест лидера» приводит собственную иерархию рабочих качеств сотрудников компаний, ориентированных на развитие и инновации:

6. Увлеченность

5. Творческое отношение

4. Инициативность

_________________

3. Компетенция

2. Трудолюбие

1. Послушание

 

Три первых пункта этой иерархии напрямую зависят от вовлеченности сотрудников в работу компании.

В свою очередь вовлеченность, по моему мнению,  определяется следующими факторами:

1. Интересными для сотрудника задачами
2. Поощрением инициатив
3. Оценкой по заслугам, открытой системой вознаграждений
4. Прозрачностью и гласностью решений, возможностью участия в их принятии
5. Общностью – сотрудник разделяет систему ценностей организации, она ему по-настоящему близка
6. Свободой выбора графика работы и образа действий
7. Возможностью профессионального и карьерного роста
8. Духом сотрудничества в компании
9. Прозрачность. финансов

А вы что бы добавили к этому списку?

  Самое интересное на  15-й конференции Профессиональной Ассоциации Русскоязычных Коучей (ПАРК) «Коучинг в корпоративном обучении и   бизнес-образовании». Тезисы выступлений коллег в моем изложении.

Сильвиана Каннио: «SMART для корпоративных университетов».

Все мы знаем традиционную систему SMART для определения целей и постановки задач.

Цели должны быть:

 S – конкретными (specific);

M – измеримыми (measurable);

A – достижимыми (attainable);

R – значимыми (relevant);

T – соотносимыми с конкретным сроком (time-bounded)

Сильвиана предложила свою систему SMART для корпоративных университетов. По ее мысли обучение в них должно соответствовать следующим критериям, быть:

 S – стратегическим (strategic);

M – наполненным смыслом (meaningful);

A – аутентичным (autentic);

R – вознаграждающим (rewarding);

T – транформационным (transformational)

По-моему, это хороший ориентир для построения системы обучения сотрудников в компании.

 

 

 

Наталия Долина: «Коучинг: новая парадигма преподавания».

Наталия задалась вопросом: чему сегодня важнее учить руководителей – коучингу или дисциплинам МВА?

По ее мнению лидерство сегодня невозможно без коучинга, как стиля. Что должен сегодня уметь руководитель? Помимо привычных управлять, стратегически мыслить, делегировать, выстраивать бизнес-процессы, мотивировать и т.д., сегодня все важнее становятся такие навыки, как умение слушать, уважать, понимать, принимать, направлять, видеть и раскрывать потенциал, повышать осознанность, выстраивать партнерские отношения с сотрудниками. И если освоение дисциплин МВА – это развитие в ширину, то сейчас все очевиднее становится запрос на развитие в глубину, на освоение перечисленных навыков. И этому лучше всего соответствует коучинг. И поскольку МВА занимает важное и уже привычное место в подготовке управленцев, необходимо дополнить его технологиями коучинга.

 

Другие участники конференции говорили о том, что коучинг может стать важным  поддерживающим сервисом в образовании, направленным на выявление талантов учащихся,  повышение мотивации  и осознанный выбор ими траектории обучения. И такая работа может начинаться со школы. Такой опыт уже есть у некоторых вузов и школ.

 

Еще одной важной частью конференции были интересные сообщения об использовании технологий коучинга в различных компаниях: о том, как удалось кардинально увеличить продажи страховых продуктов, о том, насколько эффективней работают системы управления сотрудниками, а их адаптация и  профессиональный рост  в компаниях переходят на новый качественный уровень.

В общем, извините за банальность, но из песни слов не выкинешь: коучинг открывает новые возможности перед людьми и компаниями. И в России еще поле непаханое для его применения. Дерзайте!

Участвовал, слушал и записывал Дмитрий Барсуков. Спасибо организаторам Конференции!

Конференция состоялась 27 мая 2013 г. 

Мне кажется, что Александра Кочеткова очень точно описала качества лидера, способного руководить «мультиразумной» организацией по Дж. Гараедаги («Системное мышление», изд. «Гревцов букс», 2010, Минск): «…т.е. добровольным объединением целеустремленных членов, вступивших в союз для служения своим интересам посредством удовлетворения той или иной потребности окружающей среды.»

Что нужно изменить в себе и в компании? Доктор философских наук, кандидат экономических наук, профессор Института бизнеса и делового администрирования Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте РФ Александра Кочеткова сформулировала 25 советов. Read More

Одной из проблем, с которой клиенты то и дело обращаются к консультантам являются вопросы раздела бизнеса. Если в крупном бизнесе совладельцы научились так или иначе решать эти вопросы, и еще на стадии подготовки учредительных документов формируют механизмы разрешения спорных ситуаций, то в среднем и малом бизнесе культура партнерских отношений находится на очень невысоком уровне. Read More